Пионеры пространства
АНО
Мы продолжаем знакомить читателей с опытом
заведующих, детские сады которых сменили
организационно-правовую форму учреждения на
статус автономной некоммерческой
организации.
 Рассказывает Людмила
Торопова, директор АНО «Детский сад № 40» г.
Тобольска
Меня никто не убеждал
переводить свой детский сад из одного статуса в
другой. Я сама приняла это решение. Приняла
решение, обсудила его с педагогами, с родителями.
Обсудила раз, другой, третий. Объяснила все
выгоды и преимущества, и через десять месяцев
наше дошкольное учреждение совершило переход —
превратилось в АНО.
Пока наш детский сад был учреждением, мы, как и
другие детские сады, получали финансирование
через систему казначейства. Что это такое,
заведующим не надо объяснять: ничего, абсолютно
ничего из требуемого нельзя приобрести вовремя.
Нужно тебе что-то купить, ты составляешь
платежку, несешь в Комитет по образованию. Оттуда
ее должны передать в казначейство. Оплата через
казначейство будет тянуться две-три недели — это
при благоприятных обстоятельствах. Пока придут
на счет деньги, требующегося товара уже и след
простыл. Существование в системе казначейства
для способного к хозяйственной деятельности
руководителя — сильный тормоз в развитии этой
деятельности.
Первым нашим «приобретением» с переходом в
статус АНО стало освобождение от системы
казначейства.
Мне как директору организации из бюджетных денег
выделяют на год определенную сумму — согласно
нормативам официальной сметы. Этой суммой я
распоряжаюсь сама. Деньги поступают на счет
организации. Сюда же поступают средства
родителей, оплачивающих пребывание ребенка в
детском саду. Согласно уставу АНО, для меня нет
«защищенных» статей, на которые я обязательно
должна потратить строго определенную часть
сметы. Сколько тратить на зарплату, сколько на
питание детей, я решаю сама.
Но это не значит, что я могу поступать
произвольно, исходя исключительно из
собственных фантазий. Распределяя деньги, я
должна помнить, что, во-первых, необходимо
использовать выделенные мне бюджетные деньги на
образование 220 человек — того количества детей,
которое было оговорено в муниципальном заказе.
Во-вторых, мы должны постоянно доказывать
родителям этих детей, что у нас в детском саду не
хуже, а лучше, чем где бы то ни было еще. Чтобы они
не захотели перейти из нашего детского сада в
другой. И я заинтересована в сохранении
стабильного и высокопрофессионального рабочего
коллектива. Так что в распределении получаемых
денег я обязательно ориентируюсь на эти
обстоятельства.
Но переход в АНО позволяет получать
дополнительные средства от родителей — причем
легально. На основе соглашений с ними и за счет
деятельности попечительского совета. Поначалу
родители не были готовы к повышению родительской
платы. Десять детей от нас почти сразу забрали.
А через некоторое время все вернулись обратно.
Согласились даже в очереди места ждать. Говорят,
у вас хорошо, дети почти не болеют. А там, куда мы
своего малыша отдали, он сразу же болеть начал.
Кроме того, изменение денежных взносов пугает
только поначалу, пока родители не понимают, что
могут тоже участвовать во вложении своих
средств, контролировать их использование. Мы
посвящаем их в расходы: например, питание
ребенка, согласно общепринятым нормативам, стоит
в Тобольске 840 рублей. Другие расходы на
содержание увеличивают эту сумму до 1000 рублей. Но
если родители хотят, чтобы дети получали второй
завтрак и фрукты на полдник, сумма по их желанию и
согласно их подсчетам должна быть увеличена.
Переход в АНО позволяет
увеличить количество детей, посещающих детский
сад, и за счет этого добиться увеличения
финансирования из бюджета. Например, в одной из
групп числится ребенок, который посещает детский
сад не чаще трех раз в неделю. Его мама не
работает, имеет возможность большую часть
времени держать малыша дома. Но семья ценит
занятия в детском саду, хочет, чтобы ребенок
общался с другими детьми, и поэтому согласна
платить за место, которое боится потерять. Такой
семье я предлагаю перевести малыша на режим
кратковременного пребывания. Он будет приходить
на занятия и прогулку те же самые 2—3 раза в
неделю — но бесплатно, в рамках гарантированной
и оплачиваемой правительством региона
образовательной услуги. А на его место поступит
другой малыш, родители которого работают полный
рабочий день. В результате списочный состав
группы увеличивается с 22 до 30—31 человека: 22
постоянно посещающих детский сад ребенка и 6—7
детей, посещающих сад в режиме кратковременного
пребывания. Эти дети ходят в группу не каждый
день. Да и 22 постоянно приходящих, как правило, не
всегда имеются в наличии. Поэтому опасения
воспитателей по поводу сверхнагрузки (они
конечно же были!) довольно быстро рассеялись.
Воспитатели поняли, что увеличение количества
детей им выгодно. За счет средств, поступающих на
детей, которые вливаются в группу на некоторых
занятиях и на прогулке, я могу увеличить
заработную плату педагогов. Образовательные
услуги, согласно региональным нормативам, стоят
у нас 1800 рублей в год на ребенка — 150 рублей в
месяц. То есть «чистыми» деньгами за каждого
приходящего только на занятия ребенка
воспитатель получает прибавку в 113 рублей
ежемесячно. Еще 30 рублей отчисляется в налоги, а 7
рублей можно использовать на приобретение
пособий и методических материалов.
С СЭС никаких конфликтов у нас не возникает. Как
правило, ежедневная наполняемость групп
укладывается в норму, не превышающую двадцать
человек. Но если даже детей на прогулке оказалось
двадцать три, то три в группу не вернутся, обедать
не сядут, и кроватки им не потребуются.
В результате у наших воспитателей зарплата выше,
чем в других садах Тобольска.
Правда, их заработок находится в прямой
зависимости от посещаемости детей. В сентябре
она составляла 6396 рублей, а в октябре — 5688, потому
что дети болели. За снижение заболеваемости мы
боремся. Все вместе боремся. Бактерицидные лампы
купили, чтобы снизить инфицированность среды.
Ингалятор приобрели, позволяющий предотвратить
развитие ОРЗ и у ребенка, и (при случае) у
воспитателя. За этим у нас следят врач и
медсестра. Мы регулируем режим прогулок — в
зависимости от времени года, сырости, перепадов
температуры. Стараемся, чтобы дети, собираясь на
прогулку, не перегрелись, не вспотели. В сборах на
прогулку у нас участвуют все сотрудники — вплоть
до вахтера, завязывающего шапки малышам. Каждый
технический работник знает, в какую группу он
приходит помогать одевать детей. Все относятся к
этому крайне серьезно. И, конечно, никаких
открытых фрамуг над головами спящих малышей,
никаких сквозняков мы не допускаем.
Зарабатываем мы не только за
счет наполняемости групп, но и за счет изменения
штатного расписания и развития сферы
дополнительных услуг.
Мы перешли с 12-часового на 10,5-часовой рабочий
день — убрали стыковочные часы. А зарплата
сотрудников от этого не уменьшилась. Даже
увеличилась. Потому что появилась возможность
экономить за счет штатного расписания. К примеру,
у меня в расписании было 2,5 ставки прачки. Я
купила новые стиральные машины-автоматы. В
результате с положенным объемом работы стал
справляться один человек. Но зарплату я
сохранила этому человеку в размере двух ставок.
Раньше, как ни бейся, сколько ни стирай, больше
30%-ной надбавки к окладу не получишь: КРУ следит
за тем, чтобы все осуществлялось в рамках
штатного расписания.
Вторым административным шагом было сокращение
специалистов. 60% наших воспитателей имеют высшее
образование. При этом краеведению детей обучает
не воспитатель, а специалист, экологии — еще один
специалист, грамоте обучает третий специалист.
Так воспитателю и квалификацию не трудно
потерять! Я же, как руководитель, заинтересована
в педагогах, которые при необходимости вполне
могут выполнять функции специалистов. Родители
тоже в таких педагогах заинтересованы: они хотят
видеть рядом с детьми грамотных и образованных
воспитателей.
По размышлении я сократила штат на десять
специалистов. Эколога и краеведа уволила. У нас
есть свой краеведческий музей. Есть пособия и
программы. Педагоги могут приходить туда вместе
с детьми и заниматься.
Специалиста по английскому языку, преподавателя
лечебной физкультуры и инструктора по плаванию
вывела из штата: они перешли на работу в сферу
дополнительных услуг. Почему? Да потому что,
согласно программе, мы, например, не должны
обучать детей плавать. Мы должны заниматься с
ними гимнастикой в воде. Обучение плаванию —
сверхпрограммная услуга, оказывается по желанию
родителей.
В зарплате никто из этих специалистов не потерял.
А у преподавателя английского зарплата почти
вдвое увеличилась: очень много желающих за ее
занятия платить.
Из специалистов остались инструктор по
физической культуре, музыкальный работник и
логопед. Раньше было два логопеда, теперь один —
с двойным окладом. На две группы — старшую и
подготовительную. Занятия проводятся в рамках
предшкольной подготовки. Если родители считают,
что их ребенку нужны логопедические занятия уже
в старшей группе, они могут посещать
индивидуальные занятия на платной основе. Таких
желающих сейчас пятнадцать человек.
Сократили мы и количество уборщиц и младших
воспитателей в штате. Оставшиеся справляются и с
уборкой коридоров, и с уборкой кабинетов, и с
уходом за цветами. Зато каждая получает 3200
чистыми в месяц. Это при том, что средняя зарплата
младшего воспитателя в Тобольске 884 рубля.
И должна сказать, няни у нас есть в каждой группе.
Воспитатели должны заниматься своей работой —
педагогической.
Вообще, чтобы крепко стоять
на ногах, чтобы платить людям нормальные деньги,
мы усердно учимся экономить: электроэнергию,
воду, посуду. Раньше мы перед наполнением
бассейна позволяли водичке стекать. Теперь —
нет. Везде счетчики стоят. И я считаю. Каждый день
считаю. К примеру, у нас 53 сотрудника. А детей, за
которыми приходят деньги, только на 40 человек.
Не может у меня быть штата больше 40 человек.
Значит, хочу не хочу — 13 должна уволить, чтобы
остальные могли получать нормальную зарплату.
Сегодня уже все мои сотрудники поняли: надо
учиться считать. И зарабатывать. А кто честно
зарабатывает, у того деньги с неба не падают. Он
день и ночь работает. Не потопаешь — не
полопаешь!
Все мы теперь так работаем. Я прихожу на работу к
половине восьмого, а ухожу поздно вечером. И
бухгалтер мой в воскресенье домой с книжками
идет. И воспитатели изо всех сил стараются. Никто
никого специально не принуждает. Никто никого
ничего делать не заставляет. Все сами себе дело
ищут. Иной воспитатель, если в деньгах нуждается,
с удовольствием останется во вторую смену —
заменить коллегу. Потому что эта замена теперь не
50% стоит, а все 100. И, прежде чем больничный взять,
педагог три раза подумает. Мы как посчитали,
сколько нам больничные листы стоят, так ахнули
просто. И стали приучать людей к мысли, чтобы они
себя берегли, чтобы мусорное ведро в раздетом
виде по холоду не таскали. Чтобы вовремя
подлечивались в начале болезни. Болеть — это
роскошь. Ну, и не будешь болеть, если хочешь
хорошо работать.
Но, кроме экономии, кроме
умной политики сохранения здоровья детей и
высокой посещаемости, кроме грамотного набора
штатов, есть еще один принцип в работе директора
АНО: НЕ ЖАДНИЧАТЬ!
Во всем надо знать предел: и в наполняемости
групп, и в повышении сотрудникам зарплаты, и в
увеличении родительской платы.
Не надо желать слишком многого. Надо держаться
золотой середины. Золотая середина — она золотая
и есть.
|