Алямовская Вера | Психолого-педагогический мониторинг как метод оптимизации деятельности педагогического коллектива | Журнал «Дошкольное образование» № 17/2003

ВКЛАДКА

Вера АЛЯМОВСКАЯ

Психолого-педагогический мониторинг как метод оптимизации деятельности педагогического коллектива

Проблема методологического обеспечения организации процесса оптимизации оздоровительной деятельности дошкольных учреждений и управления им является в настоящее время очень актуальной.

Анализ состояния управления дошкольными учреждениями показывает развитие двух тенденций: тенденции реставрации (возврат к прежнему состоянию) и перманентной неустойчивости, когда старая модель уже не срабатывает, а новая еще не определилась. Обе эти тенденции приводят к ухудшению качества работы, неприятию нового, занятию коллективом выжидательной позиции, что еще более усиливает процессы нестабильности.

Одним из важных организационных условий оптимизации процесса управления развитием образовательного комплекса (конкретного учреждения) является создание и поддержка в нем самоорганизационных сил. Этому способствуют адекватность оценки коллективами собственной деятельности и своевременность ее коррекции в нужном направлении.

Качественная оценка эффективности образовательной деятельности невозможна без учета степени влияния педагогических воздействий на состояние здоровья и развитие ребенка. Каждый педагог должен иметь полное представление о характере собственной деятельности, о том, какими знаниями и навыками он должен владеть, чтобы обеспечить управляемое позитивное развитие ребенка и сохранить его здоровье. Решение этих проблем тесно связано с отслеживанием результатов образовательной деятельности с целью предотвращения ее возможного неблагоприятного воздействия на здоровье и развитие детей. Эта задача может быть успешно решена при осуществлении психолого-педагогического мониторинга.

Психолого-педагогический мониторинг как научное понятие

Понятие мониторинг появилось в процессе изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду.

Систематическое отслеживание результатов этой деятельности, ее коррекция — суть мониторинга. Другими словами, мониторинг является одним из методов контроля. Мониторинг — это контроль не результата, а процесса деятельности, выявление тенденций динамики ее развития. Характер этой деятельности определяет и специфику, и содержание мониторинга, например: медицинский, хозяйственный, педагогический, психолого-педагогический и пр.

В науке управления мониторинг определяется как универсальный тип мыследеятельности, который требует и особых знаний, и специфических навыков, и профессионализма. Но прежде всего он требует культуры сбора информации. Поэтому мониторинг часто называют специфической информационной технологией.

Информация породила еще одну рукотворную «природу», которую принято называть инфосферой. Она сегодня не просто всепроникающа. Инфосфера творит, формируя свой мир, свой способ мышления, в ней царят и новая этика, и преображенная культура. Свои новые возможности обретает в ней не только информационно-технологическая, но и разумно-гуманистическая сила. К этой силе с полным правом можно отнести психолого-педагогический мониторинг, поскольку он позволяет в инновационном процессе заменить культуру полезности на культуру достоинства. В культуре достоинства, являющейся одной из важнейших характеристик современной парадигмы образования, ведущей для педагога является ценность личности ребенка, а для руководителя — ценность личности не только воспитанника, но и педагога.

Белым пятном на образовательной карте России называет профессор А.Найн страх педагога перед самим собой, страх перед государством в лице проверяющих. Своеобразным лекарством, избавляющим от страха, можно считать государственные стандарты образования. Но вариативное развивающее образование и тем более оздоровительная деятельность дошкольных учреждений не могут быть сведены к стандарту. Неуклонно развивающаяся педагогическая мысль, разработка новых технологий, интенсификация оздоровительной деятельности дошкольных учреждений неизбежно приводят к поиску соответствующих методов и форм контроля, чтобы на этих технологиях не мог бы быть поставлен гриф «использовать в работе опасно для здоровья детей».

Психолого-педагогический мониторинг в этом смысле является более сильным лекарством, чем стандарты образования. Он позволяет не только оперативно отслеживать процесс и динамику образовательной деятельности, но и своевременно корректировать ее в случае обнаружения возможности негативного воздействия на здоровье и развитие психики ребенка. Его введение в систему контроля образовательной деятельности дошкольных учреждений позволит педагогическим коллективам не только приспосабливаться к меняющейся образовательной ситуации, но и самобытно участвовать в позитивных изменениях. А при разработке новых образовательных и оздоровительных технологий использование метода мониторинга позволяет подойти к цели кратчайшим путем. Мониторинг оптимизирует управление процессами, системами деятельности, развитием организаций и структур, позволяя включить в пространство управленческой деятельности значительное число педагогов и специалистов дошкольных учреждений, что делает контроль демократичным и предельно объективным.

Исследователями понятие психолого-педагогического мониторинга трактуется по-разному: как инновация, как диалог проекта с текущими процессами, как сбор и обобщение информации, как метод оптимизирующего деятельность контроля.

Мы позволим себе дать следующее определение психолого-педагогического мониторинга:

Психолого-педагогический мониторинг — это сложный процесс, включающий в себя систему взаимосвязанных специфических видов деятельности, носителями которых являются разные участники, выполняющие различные функции, необходимые для оперативного отслеживания результатов педагогических воздействий и среды дошкольного учреждения на здоровье, физическое и психическое развитие ребенка.

Основной целью психолого-педагогического мониторинга является коррекция образовательной и оздоровительной деятельности, условий среды дошкольного учреждения для предупреждения возможных неблагоприятных воздействий на развитие детей. Мониторинг позволяет также выявить наиболее эффективные в плане укрепления здоровья технологии физкультурно-оздоровительной деятельности дошкольных учреждений, провести их спецификацию и классификацию и затем объединить их в технологические пакеты, успешно пользоваться которыми сможет затем практически любое дошкольное учреждение.

Организация психолого-педагогического мониторинга важна прежде всего в тех образовательных учреждениях, в которых активно развертывается инновационная деятельность, поскольку он позволяет выявить как негативные, так и позитивные тенденции ее развития. Но в то же время его осуществление возможно лишь в тех из них, которые имеют характеристики динамично развивающейся социальной организации, другими словами, где созданы основные условия для использования современных методов контроля образовательной и оздоровительной деятельности. Ими являются: высокий уровень организационной культуры; вступление учреждения в активную фазу развития; наличие руководящего коллектива; развитое творческое пространство. Рассмотрим их подробнее в следующих разделах данной главы.

Основные условия реализации психолого-педагогического мониторинга в образовательном учреждении

Организационная культура учреждения

Наукой управления доказано, что становление и развитие социальной организации, каковой является любое современное образовательное учреждение, неотделимо от развития его основной специфической деятельности и профессионально-личностного потенциала сотрудников.

Специфической деятельностью дошкольного учреждения является деятельность по укреплению здоровья детей, их развитию и качественной подготовке к успешному обучению в школе. Ее уровень закономерно определяется уровнем организационной культуры дошкольного учреждения, являющейся, в свою очередь, одной из основных движущих сил его развития.

Существуют разные определения понятия организационная культура, но общими для всех определений моментами являются следующие:

— организационная культура есть модель базовых предположений;
— это система норм и ценностей, присущих данной организации;
— это способность коллектива к адекватной самооценке своей деятельности.

В функциональном отношении организационная культура помогает решить следующие задачи:

— скоординировать с помощью установленных правил и процедур профессиональную деятельность педагогов;
— мотивировать деятельность сотрудников в нужном направлении и ритме путем демонстрации им прогрессивных и негативных тенденций ее развития;
— профилировать деятельность, приобретать характерные отличия от других образовательных учреждений (в положительном смысле);
— избежать профессиональных иллюзий.

Организационная культура образовательного учреждения в состоянии реализовать и многие другие функции управления, но далеко не всякое дошкольное учреждение располагает соответствующим потенциалом. Низкий уровень организационной культуры не только тормозит развитие образовательного учреждения, но не позволяет педагогическому коллективу распознать себя и использовать свои возможности в интересах детей. Мало того, коллектив может жить в обстановке социальных и профессиональных иллюзий, которые ничего общего с реальностью не имеют.

Приведем несколько примеров мифотворчества педагогических коллективов:

1. Коллектив стремится представить себя в качестве динамично развивающейся организации. Анализ же масштабов инновационного пространства учреждения указывает на тенденции регресса.

2. В центре внимания, утверждает коллектив, — здоровье детей. В то же время не проводится хотя бы элементарная диагностика их нервно-психического и физического развития, анализ заболеваемости и отклонений в состоянии здоровья детей формален.

3. Педагоги считают себя хорошо информированными специалистами. В методическом кабинете специальная литература двухгодичной, а то и трехгодичной давности. Специализированную периодику педагоги не выписывают, несмотря на выплачиваемые государством средства для ее приобретения.

4. Враждебный внешний мир и здоровая атмосфера внутри учреждения. Реальность же другая: «здоровая», на словах, культура оказывается подверженной многим болезненным явлениям, начиная с утверждения, что успехи коллектива не оцениваются должным образом руководителями управления образования, сравнения (в свою пользу) себя с другими коллективами, подозрительности в отношении эффективности их деятельности и кончая общим депрессивным настроем, неверием в собственную успешность.

5. Убежденность в высоком качестве образовательного процесса. При этом анализ освоения детьми образовательных курсов формален.

Можно приводить множество и других примеров, но наша задача — показать, что очень важно понимание того момента, когда в жизни образовательного учреждения организационная реальность сменяется организационными мифами. Они становятся фактором, взрывоопасная сила которого часто руководителем недооценивается. Поэтому необходимы технологии, позволяющие давать реалистичную оценку работы образовательного учреждения по основным направлениям его деятельности, а также выявить позитивные аспекты, опираясь на которые можно разработать усиленную и перспективную стратегию их развития.

Одной из важнейших сторон организационной культуры учреждения является наличие у педагогов и психолога способностей и навыков изучения развития ребенка в различных видах деятельности, а у руководителя и методиста — способностей изучения развития различных видов педагогической деятельности. Уровень организационной культуры, закономерно влияя на позитивное развитие дошкольного учреждения, в свою очередь, зависит от уровня его развития. В этом нет никакого противоречия: совершенствуя организационную культуру, мы совершенствуем профессиональные и организационные способности коллектива, а они, в свою очередь, приводят ко все большему совершенствованию организационной культуры учреждения.

Современная наука управления образованием ориентирует руководителей на радикальное преобразование организационно-управленческой структуры и внедрение в нее с целью улучшения контроля за качеством образовательного процесса различных рабочих групп, состоящих из специалистов, способных реалистично оценивать многие аспекты деятельности учреждения и, в частности, уровень его организационной культуры. В свою очередь, по этому уровню можно достаточно точно определить, на каком этапе своего развития находится образовательное учреждение. Мы полагаем, что имеет смысл дать краткую характеристику этих этапов в соотнесении со спецификой организационной культуры на каждом из них.

Характеристика этапов развития дошкольного образовательного учреждения

Этапы развития коллектива как условие развития организации рассматриваются в работах многих исследователей: А.Л. Журавлева и Б.Ф. Ломова, В.Зигерта и Л.Ланг, А.С. Макаренко, М.М. Поташника и др.¹ Изучение их работ позволяет выделить наиболее существенные признаки, характеризующие эти этапы, и в связи с ними — условия превращения коллектива в саморазвивающуюся социальную организацию. В принципе эти этапы (или, как еще их принято называть, стадии) развития коллектива впервые были четко обозначены А.С. Макаренко, который исходил из того, что требования руководителя, с одной стороны, формируют коллектив, а с другой стороны, формирующийся коллектив изменяет характер и объем этих требований.

Все вышеуказанные авторы выделяют три этапа в развитии организации:

I этап рассматривается как организационный. Вырабатываются ориентиры развития, координируется деятельность специалистов, определяются стимулы активности, основные стратегические цели, направления развития традиций, правил.
Некоторые исследователи, например В.Зигерт и Л.Ланг, определяют его как «пионерную фазу» в развитии организации, а другие (А.Л. Журавлев, Б.Ф. Ломов) — как стадию первичного синтеза.

II этап развития определяется как консолидация. На нем четко регулируются вопросы компетенции и ответственности, обеспечивается надежность коммуникационных связей, формируется внутренняя структура коллектива, определяются его группы, обеспечивается участие рядовых членов коллектива в управлении. Особенностью этого этапа является коллегиальность в принятии решений.

III этап (интеграции, как называют его А.Л. Журавлев и Б.Ф. Ломов) связан с интегрированием людей вокруг общих целей, взаимным просвещением членов коллектива, развитием самоуправления.

В зависимости от этапа развития дошкольного учреждения меняется позиция руководителя в системе профессиональных отношений, а следовательно, претерпевает изменения и организационная культура учреждения.

На первом этапе она связана с характером осуществляемой педагогами рефлексии, что требует особой организации коммуникаций, предполагающей порождение смыслов деятельности, оформление этих смыслов в понятия и рефлексии ситуации в целом (т.е., что мы делаем, зачем).

Развитие рефлексивной способности и способности понимать смысл производимых изменений становится особой психолого-педагогической задачей и определяет организационную культуру этого этапа, которая характеризуется предоставлением педагогам самостоятельности в определении целей и смыслов развития. Руководитель учреждения направляет этот поиск, проводя целенаправленную обучающую работу.

На втором этапе развития образовательного учреждения преобладающими видами деятельностей становятся те, которые обеспечивают переход педагога из состояния носителя мыследеятельности (т.е. специалиста, владеющего в полном объеме нормативными знаниями и обладающего навыками, необходимыми для успешной деятельности) в ее источник (в специалиста с развитыми профессиональными интересами, способного к поисково-творческой деятельности, основанной на глубоком знании своего предмета). Становятся возможными опережающая квалификационная подготовка персонала и исследовательская деятельность. Руководитель же на этом этапе становится в позицию посредника в трансляции необходимого опыта и знаний. Ему важно придать необходимую логику деятельности педагогов, помочь понять им ее глубинный культурный смысл.

Третий этап в развитии учреждения характеризуется активным участием педагогов в управленческой деятельности, проблематизацией их собственной деятельности, развертыванием инновационного пространства. Основным содержанием деятельности управленческой ячейки становится определение зоны ближайшего развития образовательного учреждения. Руководитель учреждения на этом этапе его развития становится тьютором, т.е. человеком, поддерживающим профессиональные интересы педагогов, осуществляющих инновационную деятельность. Им создаются условия их реализации.

Для учреждения, вступившего в фазу роста и интеграции, характерным является то, что его педагоги становятся гарантами развития учреждения. Их знания, опыт, интуиция, адекватность самооценки, способность к прогнозированию, высокий уровень их методологической и мировоззренческой культуры обеспечивают высокую эффективность деятельности дошкольного учреждения и способствуют его становлению как динамично саморазвивающейся социальной организации.

Одним из важнейших условий развития у педагогов оптимального уровня профессионально значимых личностных качеств, гарантирующих высокую эффективность деятельности учреждения, является овладение навыками профессиональной управленческой деятельности и, в частности, навыками контроля и диагностики. Это позволяет руководителю образовательного учреждения расширить регламентированное пространство своей управленческой деятельности, включив в него «руководящий коллектив», способный на профессиональном уровне выполнять управленческие действия.

Рассмотрим проблемы создания руководящего коллектива.

Руководящий коллектив и его роль в развитии образовательного учреждения

Проблемы создания «руководящего коллектива» рассмотрены в работах Ф.Генова², который видит сущность деятельности руководителя в совершенствовании механизма функционирования коллектива. Ф.Генов указывает на то, что многие недостатки функционирования системы связаны не только с некомпетентностью руководителя, но и с неправильным построением и, соответственно, функционированием управляющей части системы. При наличии развитого профессионального педагогического самоуправления в учреждении создаются необходимые условия и возможности в сравнительно короткий срок внедрять в практику работы современные инновационные образовательные программы, разрабатывать технологии, оптимизирующие педагогический процесс. У руководителя образовательного учреждения при этом появляется возможность заниматься практико-ориентированными исследованиями. «Объединение в одном лице функций руководителя и научного работника, — пишет Ф.Генов, — дает возможность не только видеть проблемы, но и находить способ их решения».

Руководящий коллектив — это не часть выбранных голосованием сотрудников дошкольного учреждения. Это сформировавшаяся в процессе систематического включения в управленческую деятельность группа педагогов, способных на профессиональном уровне решать вопросы управления развитием образовательного учреждения и принять на себя часть управленческих функций руководителя. В принципе это результат работы руководителя в области кадрового развития.

Основными функциями руководящего коллектива являются:

— разработка программы развития учреждения и программы развития управленческих механизмов, обеспечивающих оптимальную его деятельность;
— обеспечение координации и синхронизации действий сотрудников при реализации программы;
— оказание помощи в оценке эффективности образовательного процесса.

Необходимо особо подчеркнуть, что деятельность руководящего коллектива носит преимущественно интеллектуальный характер и опирается на механизмы мыследеятельностного подхода: рефлексию; готовность к действию; консенсус по основным проблемам; организационную дисциплину, закрепленную в соответствующем положении; обстановку доверия, уверенности.

Создание такого дееспособного коллектива, т.е. необходимой управленческой структуры со своими целями, задачами и определенным общественным статусом, требует соответствующей психолого-педагогической подготовки руководителя. Он должен ориентироваться в психологических особенностях людей, уметь решать проблемы совместимости, определять способности и направленность личности педагогов. Кроме того, у него самого должны быть сформированы готовность и способности выращивать творческих личностей.

Характеристика творческой личности обширна и разнообразна. Но основное, что ее определяет, пишет К.К. Платонов, — это «умение отделять существенное от несущественного, способность диалектически охватить явления как единое целое во всех его связях»³. Он указывает, что творческий процесс немыслим без фантазии, без предварительного представления результата. Это, по мнению К.К. Платонова, должно быть требованием к каждому творческому работнику: насколько более полным видится образ будущего результата, настолько сильно он оказывает воздействие на активность творческого работника. Несомненно, что руководитель образовательного учреждения при организации творческого процесса как необходимого условия формирования руководящего творческого коллектива должен руководствоваться этими требованиями.

Но творческий процесс — это не только система специфических деятельностей, рождающих нечто новое. Это прежде всего специфическое психологическое состояние человека. Оно базируется на состоянии радости и удовлетворенности, которое получает личность в процессе поисково-творческой деятельности. Эта радость возникает у человека, когда он прорывается через свои собственные границы и приобретает себя в других или другом, когда его собственный мир начинает расширяться. В этом случае мотив отделяется от цели и переносится на саму деятельность. На эту возможность указывают А.В. Брушлинский, Т.М. Булкас, С.Л. Рубинштейн и другие исследователи⁴.

Создание в учреждении творческого пространства, как внутреннего состояния педагогического коллектива, имеет для его развития едва ли не решающее значение.

Рассмотрим этот аспект проблемы управления развитием образовательного учреждения несколько подробнее.

Развитие творческого пространства как психологического состояния педагогического коллектива

Творческий процесс характеризуется универсальностью и непрерывностью. Для его осуществления необходимо создание соответствующего пространства, которое мыслится как место творения и как психическое состояние человека. Это состояние базируется на сознательном отношении человека к творчеству (внутренней личностной мотивации) и порождаемом им удовольствии.

Вопрос о внутренней мотивации деятельности средствами «порождаемого ею удовольствия» был поставлен В.А. Снегиревым еще в XIX веке. Он говорил о том, что именно приятное волнение деятельности служит главным постоянно действующим в течение всего процесса стимулом и двигательной силой⁵.

К этой же научной идее относятся работы М.Чиксентмихайи, исследовавшего деятельность, мотивы которой ориентированы на процесс5. Продукт этой деятельности М.Чиксентмихайя видит в развитии навыков и способностей человека, росте и становлении его личности. Анализ его работ позволяет вплотную приблизиться к пониманию творческого пространства как развивающегося позитивного психологического состояния человека и осмыслить результаты и условия его вхождения в «творческий поток».

М.Чиксентмихайя отмечает, что при вхождении в «поток» у субъекта отмечается высокий уровень внутренней мобилизации активности, возникает чувство объединения с окружающим. Результатом этого вхождения являются изменения в ценностно-смысловой сфере личности. Этот подход, отмечает М.Чиксентмихайя, позволяет открыть новые возможности и ведет к развитию как личности, так и организации.

Согласно исследованиям М.Чиксентмихайи, возникновению творческого состояния способствуют:

— организация деятельности с ясными, непротиворечивыми целями, точными правилами, наличием обратной связи с результатами действия;
— поиск и решение проблем;
— самостоятельность при принятии решений;
— исследование неизвестного и соревнование.

Полное включение в деятельность невозможно, если неизвестно, что надо делать и насколько хорошо ты это делаешь. Необходимо также, чтобы деятельность бросала вызовы способностям педагога, но при этом она должна быть сбалансирована с его индивидуальными способностями и навыками.

Поддержание баланса «вызовов и навыков» приводит к прослеживанию динамики развития профессионально значимых качеств сотрудников, анализу их удовлетворенности своей профессиональной деятельностью. Требуется также учитывать и возможные профессиональные деформации личности, поскольку профессиональная деятельность неизбежно сопровождается изменениями в структуре личности специалиста.

Очень часто наличие творческой атмосферы в образовательном учреждении связывают с личностью руководителя, его способностями разнообразными средствами стимулировать и поощрять творческую активность педагогов. Большинство авторов, изучающих специфику мышления и деятельности руководителя, концентрируют свое внимание на его деловых, профессиональных качествах и используемых им приемах и методах управленческой деятельности. Проблема в том, что интеллектуальные и личностные качества человека труднее поддаются коррекции. Изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию делегирования. Для решения этой проблемы необходимо «зеркало», в котором отразились бы не только погрешности организационной культуры образовательного учреждения, но и профессионально-личностный портрет коллектива и виделись бы пути их совершенствования. Таким зеркалом становится психолого-педагогический мониторинг.

Характеристика психолого-педагогического мониторинга как метода контроля

Контроль, как правило, завершает управленческий цикл, и многие специалисты видят в нем основную деятельность руководителя. Принято различать два основных вида контроля: контроль результатов и контроль процесса.

Контроль результатов позволяет выяснить, что было сделано из запланированного, что осталось невыполненным, какие результаты были достигнуты. Контроль за результатами служит улучшению трудового процесса. Но в этом случае руководитель набирается опыта, учась на своих ошибках. Но если ошибки будут касаться здоровья и личностного развития детей, их следует избегать. А избежать ошибок во многом позволяет контроль процесса деятельности.

Контроль процесса позволяет выявить, имели ли место отклонения от нормы деятельности, удачно ли подобраны для этого люди и средства, насколько рациональна деятельность, правильно ли определены ее временные параметры.

Организовать контроль процесса бывает гораздо сложнее, чем контроль результатов. Поэтому многие руководители предпочитают последнее. К тому же в этом случае руководителю самому легче укрыться от ответственности, найдя «виноватых». Но самое главное заключается в том, что контроль результатов не позволяет в полной мере выяснить, что привело к таким результатам, где были отклонения в деятельности, каковы будут последствия этой деятельности. При контроле же процесса может размываться персональная ответственность сотрудников.

Психолого-педагогический мониторинг позволяет достичь оптимального сочетания контроля и процесса и результатов процесса, но не только это является его основной характеристикой. Его основной функцией является обслуживание всего универсума управленческой деятельности, способствующей совершенствованию качества работы и развитию образовательного учреждения.

Психолого-педагогический мониторинг включает критику, проблематизацию, конструирование, анализ, диагностику, нормирование и программирование. Его цель не просто в познании того, как осуществляется деятельность и каковы ее результаты. Она заключается в создании проекта новой деятельности, расширяющей рамки сегодняшних возможностей дошкольного учреждения. Другими словами, мониторинг как метод контроля не только до предела насыщен знаниями об управляемых объектах, но включает еще и рафинированное исследование как четко ограниченную его часть. Это исследование позволяет соединить знания о деятельности и объектах деятельности с рефлексивными знаниями. В способах соединения этих знаний, в заданности логики рефлексии заключается важнейшая особенность психолого-педагогического мониторинга.

Осуществление мониторинга требует специфической логико-мыслительной работы персонала, позволяющей синтезировать самые разнородные знания и рефлексии. Анализ ранее выполненных действий и деятельности, осуществляемой деятельности, ее продуктов позволяет выйти в рефлексивную позицию. На основе этой позиции становится возможной трансформация содержания и формы деятельности, приводящая к необходимому результату.

Мониторинг можно охарактеризовать как путь к точности в оценке деятельности. Но для этого требуется научный подход к построению самой методики мониторинга. Выбор критериев и средств оценивания, являющихся в ней наиважнейшими элементами, во многом зависит от степени профессионализма персонала и организационной культуры образовательного учреждения. Содержание методики определяется объектами мониторинга.

В дошкольном образовательном учреждении ими могут быть:

— нервно-психическое и физическое развитие детей;
— психоэмоциональное состояние детей;
— адаптация детей к условиям жизни в дошкольном учреждении;
— развитие личности детей;
— различная деятельность ребенка и его развитие в ней;
— влияние создаваемой в учреждении социокультурной среды на развитие ребенка и его психологическое благополучие;
— физкультурно-оздоровительная деятельность и ее влияние на развитие физических качеств и физической подготовленности детей;
— развитие инновационных процессов и их влияние на повышение общего качества работы учреждения по основным направлениям его деятельности;
— педагогическая деятельность воспитателей и их профессионально-личностное развитие.

Объектом мониторинга может быть и функционирование управленческой структуры в меняющейся социальной и образовательной ситуации. В этом случае мониторинг определяет основания трансформации модели управления.

По отношению к собственно управлению мониторинг выполняет две различные функции. Это совершенствование, изменение и развитие управляемой деятельности, преодоление разрывов, что относимо к организационно-управленческой функции, и то, что выходит за пределы практического отношения, — рефлексия деятельности.

«Управленец, ответственный за поддержание и модификацию систем деятельности, заинтересованный в выработке иных норм при разрыве в деятельности, встречаясь с затруднением, неизбежно выходит в рефлексию», — указывает О.С. Анисимов⁶. Использование мониторинга помогает ему достичь в рефлексивной самоорганизации нужного рефлексивного результата, на этой основе разработать ориентиры новой практики и передать ее в управленческое пространство. Другими словами, мониторинг позволяет не просто адекватно реагировать на возникающие ситуации и внешние воздействия, но и стимулировать процессы возникновения нового.

Использование метода мониторинга требует создания принципиально иной модели управления. Эвристичность нового концептуального видения управляющей модели заключается в возможности обеспечить полную выверенность каждого шага в направлении создания условий для полноценного физического и психического развития детей, сохранения и укрепления их здоровья.

Необходимо особо отметить тот факт, что создание специальной технологии мониторинга в рамках построения педагогического процесса, осознанное и систематическое его применение на всех этапах в качестве системы целостной развернутой мыследеятельности — насущная потребность современного дошкольного образования. Применение этой технологии в качестве основного метода контроля эффективности воспитания и обучения детей позволяет полностью реализовать важнейший гуманистический принцип — «Не навреди!», избежать многих ошибок в педагогической деятельности, придать ей четко выраженную оздоровительную направленность и прогнозировать ее дальнейшее развитие. Особую значимость его организации многие исследователи придают при переходе образовательного учреждения из режима функционирования в режим развития, поскольку мониторинг, объединяя в себе ряд специфических управленческих деятельностей и обеспечивая их взаимодействие, способствует эффективному построению образовательного процесса и позволяет творчески управлять им впоследствии.

В заключение необходимо отметить, что мониторинг как метод контроля этичен, поскольку не «ищет виновных», психологичен, так как способствует повышению уровня мотивации персонала через ясное видение путей решения проблем и создает чувство уверенности в успешности действий. Он педагогичен, поскольку способствует объединению членов коллектива вокруг главных целей посредством включения их в профессиональную управленческую деятельность по развитию организации.

Служба мониторинга в управленческой структуре дошкольного учреждения

Ведущей идеей Закона РФ «Об образовании» является идея децентрализации управления образованием. Это отражено в таких его принципах и положениях, как: регионализация управления образованием; расширение полномочий и ответственности как региональных, так и муниципальных органов власти; автономизация и расширение хозяйственной самостоятельности образовательных учреждений: демократизация и государственно-общественный характер управления образованием. В свою очередь, это требует совершенствования управления образованием на разных уровнях — от федерального до низового.

Несмотря на то что необходимость изменений осознается большинством руководителей дошкольных образовательных учреждений, их инновационная активность зачастую остается недостаточной, и, более того, нередко они по-прежнему занимают пассивную выжидательную позицию, не спешат брать инициативу в свои руки. В результате все нагляднее проявляется противоречие между активной инновационной деятельностью, связанной с освоением нового содержания и новых технологий образования, и устаревшей практикой управления образовательным учреждением. Последняя все в большей степени играет тормозящую роль.

Организационная структура управления образовательной системой порой выстроена таким образом, что не позволяет вовлечь в процесс управления как можно большее число лучших педагогов и специалистов дошкольного учреждения. Там, где и предпринимались попытки реорганизации его системы управления, чаще всего они оказывались неэффективными. Сравнительно небольшая часть инноваций закрепляется на практике. Основная причина заключается прежде всего в отсутствии программы преобразований, основанной на реалистичной оценке деятельности учреждения по наиболее значимым направлениям его работы. Чаще всего на практике применяется стратегия модульных и локальных изменений, реализуемых методом проб и ошибок и связанных с дополнительными издержками. Положение усугубляется недостаточностью научно-методического обеспечения практических преобразований.

В практике наметились два основных подхода к совершенствованию управления дошкольным образованием на низовом уровне. Первый ориентирован на отказ от сложившейся системы управления. Это предполагает создание в учреждении принципиально иной организационной управленческой структуры и использование новейших методов управления. Второй рассчитан на модернизацию старой управленческой структуры. Он подразумевает отказ от части элементов старой системы и использование некоторых других ее элементов в измененном виде.

Анализ показывает, что при полной замене старых моделей управления усиливаются дезорганизационные процессы, возникает феномен неприятия нового, и в результате можно наблюдать процесс реставрации старого. Использование стратегии реконструкции уменьшает риск дезорганизации, сопротивление нововведениям проявляется в меньшей степени.

Не зная конкретных условий, в которых работает образовательное учреждение, уровня его организационной культуры, степени профессионализма педагогов, трудно рекомендовать выбор какого-либо из этих двух подходов. Радикальные преобразования при профессионально грамотной постановке дела дают значительный выигрыш во времени. Модернизация управления позволяет достичь той же цели, но более длительным путем. Но в том и другом случае использование технологии психолого-педагогического мониторинга позволяет полностью реализовать поставленные задачи по совершенствованию как образовательной, так и управленческой деятельности.

Использование технологии мониторинга требует от руководителя дошкольного учреждения проведения ряда организационных мероприятий, которые можно осуществить в несколько этапов.

I этап — это отбор диагностических методик и обучение им сотрудников. Эти методики должны быть доступными для них в использовании в условиях детского сада.

II этап — знакомство педагогов с методами экспертной оценки и приемами практико-ориентированных исследований. Завершает этот этап подготовка необходимой документации.

III этап — создание в дошкольном учреждении практической службы психолого-педагогического мониторинга. Для этого необходимо разработать положение о службе мониторинга и подготовить приказ о ее составе на текущий учебный год. Положение определяет задачи, направления и содержание деятельности службы, права и обязанности членов, формы отчета и сроки их предоставления. Оно утверждается Советом педагогов дошкольного учреждения.

Объекты и содержание деятельности службы определяются заведующим на основании годового плана и программы развития дошкольного учреждения. Для этого он должен издать приказ и оформить плановое задание руководителю службы мониторинга.

В службе мониторинга должно быть несколько функциональных групп:

— наблюдения и сбора информации;
— аналитико-диагностическая;
— исследовательская;
— планирования;
— контроля и некоторые другие.

Группа наблюдения и сбора информации выявляет возможные отклонения от нормы в разнообразной деятельности детей: во взаимодействии педагогов с детьми; в организации режимных моментов, двигательной деятельности детей, питания, лечебно-профилактической работы и образовательного процесса. Ее основная задача — выяснять, как чувствуют себя дети, жизнерадостны ли они, не наблюдается ли признаков переутомления, созданы ли им условия для свободного общения и деятельности, быстро ли они засыпают, как долго спят, с каким настроением приходят в детский сад, с каким уходят, не провоцируют ли педагоги своими действиями стрессовые ситуации.

В группу наблюдения и сбора информации входят сотрудники дошкольного образовательного учреждения, имеющие согласно должностной инструкции административно-методические функции, а также представители общественных организаций: профсоюзной, молодежной, родительской. Этими сотрудниками являются: методист, врач, старшая медицинская сестра, заместитель заведующего по административно-хозяйственной работе, менеджер по кадрам или делопроизводитель, профсоюзный и молодежный организаторы. В соответствии с разработанным руководителем учреждения графиком члены группы наблюдают организацию процессов жизнедеятельности и воспитания детей, отмечая результаты наблюдений на специальных бланках.

Аналитико-диагностическая группа проводит диагностику развития детей в различных видах деятельности, соотносит полученные данные с информацией, поступающей от группы наблюдения и сбора информации, и данными о заболеваемости детей. Выбор диагностических методик определяется Советом педагогов учреждения на основании реализуемых в нем образовательных программ. Основная задача этой группы — определять показатели развития детей и соотносить эти показатели с уровнем образовательной деятельности педагогов. Информация, собираемая группой, позволяет своевременно корректировать не только образовательный процесс, но и развитие каждого конкретного ребенка, подбирая для этого соответствующий психолого-педагогический инструментарий.

В состав группы необходимо включать как опытных педагогов, умеющих правильно провести диагностическое обследование, так и менее квалифицированных педагогов, чтобы они могли перенимать опыт и знания своих более подготовленных коллег.

Деятельность группы регулируется плановым заданием, в котором указывается, что и в какие сроки должно быть сделано.

Исследовательская группа организует практико-ориентированные исследования, позволяющие своевременно выявить как субъективные, так и объективные причины возможных отклонений от нормы в работе детского учреждения. Ее деятельность предваряет введение различных изменений в режим жизнедеятельности детей, организацию образовательного процесса, питания и пр. Например, группе дается задание — составить календарь светового дня в холодный период года. Это позволяет в каждый зимний месяц скорректировать режим утренних прогулок, поскольку утреннюю прогулку в интересах укрепления здоровья детей следует проводить, когда полностью рассветет.

Группа планирования занимается разработкой стратегического и базисного планов, программы развития дошкольного учреждения, базовой оздоровительной программы, а также планирует и свою собственную деятельность в соответствии с задачами годового плана. Группа вносит коррективы в организацию и содержание образовательного процесса при обнаружении его негативных воздействий на здоровье и психоэмоциональное состояние детей.

Группа контроля осуществляет надзор за экологичностью образовательного процесса и следит за своевременной реализацией внесенных в него поправок и изменений, продиктованных необходимостью сохранения и укрепления физического и психического здоровья детей. Внесение поправок в образовательный процесс требует нередко изменений в плановых заданиях персонала, поэтому группа берет под контроль и выполнение этих заданий сотрудниками.

По мере развития службы мониторинга в нее могут быть включены экспертная группа и группа так называемого «авторского надзора».

Основная задача экспертной группы заключается в том, чтобы детально изучать инновационные программы или технологии, которые предполагается внедрять в детском саду, составить в каждом конкретном случае карту-профессиограмму, позволяющую коллективу или каждому конкретному педагогу определить степень своей субъективной готовности работать по новой технологии. Если, например, такая готовность оценивается на 70%, то в принципе можно приступить к внедрению. Если разрыв более существенен, то необходимо сначала организовать соответствующую опережающую квалификационную подготовку персонала и создать в учреждении нужные условия для развертывания инновационной деятельности.

Группу «авторского надзора» представляют сотрудники, побывавшие в центрах разработки инновационных технологий и получившие соответствующую подготовку непосредственно у авторов этих технологий. В дошкольном учреждении, внедряющем данные технологии, члены группы являются как бы представителями авторов. Они наблюдают за тем, чтобы идеи, принципы, основные методы и приемы, содержание предлагаемых авторами технологий не были бы искажены.

Учет, хранение и систематизация собранной информации осуществляются руководителем службы мониторинга. Он назначается приказом заведующего либо избирается Советом педагогов из числа наиболее компетентных и квалифицированных специалистов дошкольного учреждения, обладающих к тому же хорошими организаторскими способностями.

Материалы мониторинга являются своеобразной историей развития дошкольного образовательного учреждения и его педагогического коллектива. Периодическое обращение к ним позволяет избежать в дальнейшем многих ошибок, связанных как с организацией педагогического процесса, так и с выбором образовательных технологий. Результаты деятельности службы, представленные в виде понятных схем, таблиц, диаграмм, позволяют педагогам получить целостное представление об уровне деятельности дошкольного учреждения на каждом этапе его развития, а также видеть свой собственный вклад в это развитие.

Деятельность службы психолого-педагогического мониторинга начинается с выдачи ей администрацией дошкольного образовательного учреждения планового задания. Его основаниями являются годовой план и программа развития учреждения. В плановом задании указываются направления деятельности, сроки выполнения и формы отчетности.

Руководитель службы мониторинга вместе с руководителями групп выбирает оптимальные методы и средства для его выполнения и распределяет обязанности между членами групп, учитывая и их пожелания, и уровень их квалификации, и степень загруженности непосредственной работой с детьми, и специфику функциональных обязанностей. Например, функционал педагога-психолога и физорга включает методическую работу с персоналом. Поэтому им легче без ущерба для основной деятельности проводить аналитико-диагностическую и исследовательскую работу. Экспертизу программ и технологий целесообразнее поручить воспитателям, а контроль за исполнением плановых заданий сотрудников представителям родительской общественности или профсоюзной группы. Но мы должны указать, что эти рекомендации относительны, и на практике это может выглядеть несколько иначе.

В целом загруженность воспитателя работой в службе мониторинга не должна превышать 0,5% времени его основной деятельности (это составляет приблизительно 15 минут в неделю). Это не значит, что сотрудник еженедельно 15 минут тратит на работу в службе мониторинга. Просто согласно этому времени ему рассчитывается плановое задание на квартал, полугодие или год. Чем больше педагогов участвует в работе службы мониторинга, тем меньше на каждого приходится нагрузки, а общий объем деятельности становится значительнее.

В принципе руководитель дошкольного учреждения должен стремиться к тому, чтобы каждый член коллектива так или иначе принимал участие в работе службы мониторинга.

Педагогам, имеющим согласно должностным обязанностям аналитико-диагностические функции, на работу в службе мониторинга отводится до 2—3% от времени основной работы с детьми. Например, учитель-дефектолог, физорг или психолог без ущерба для основной деятельности могут иметь нагрузку в службе мониторинга до 2—3 часов ежемесячно. Это время используется для целенаправленной диагностики физического и нервно-психического развития детей. Сотрудникам, имеющим по должностной инструкции функции контроля, на работу в службе мониторинга отводится еще больше времени. Их плановое задание рассчитывается на 20—24 часа в месяц. В службе мониторинга нет системы подчинения, но есть система координации деятельности ее групп. Этим непосредственно занимается руководитель службы. Для четкости координационных связей в каждой рабочей группе службы выбирается старший. Его функции — согласовывать деятельность группы с руководителем службы мониторинга, получать плановые задания, отчитываться об их выполнении и, в свою очередь, координировать действия членов группы. Поскольку задание дается группе на достаточно длинный срок (полугодие или год), то при его распределении старший должен учитывать «временные» возможности каждого ее члена и соответственно им определять объем и сроки выполнения.

Старшие групп ежемесячно представляют отчеты о работе руководителю службы мониторинга, который на их основании корректирует деятельность всей службы в целом, а также составляет отчет руководителю учреждения.

Контролирует деятельность службы мониторинга заведующий дошкольным учреждением. Оценку ее деятельности дает Совет педагогов на основании представленного заведующим анализа.

¹ Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М., 1990.
Журавлев А.Л., Б.Ф. Ломов. Взаимосвязь науки и практики. М., 1984.
Макаренко А.С. Собрание сочинений в 7 томах, т. 5. М., 1988.
Поташник М.М. Управление развитием школы. М., 1998.

² Генов Ф. Психология управления. М., 1982.

³ Платонов К.К. Проблемы способностей. М., 1972.

⁴ Брушлинский А.В. Мышление и прогнозирование. М., 1984.
Булкас Т.М. О феномене наслаждения процессом деятельности и условиях его возникновения//Вестник Московского университета, сер. 14. Психология № 2, 1995.
Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии, т. 2. М., 1989.

⁵ См.: Булкас Т.М. О феномене наслаждения процессом деятельности и условиях его возникновения.

⁶ Анисимов О.С. Методология: функция, сущность, становление. М., 1996.