Беседы о будущем
С вступлением в силу 122-го Федерального закона
жизнь дошкольных учреждений стала меняться.
Подчиняясь силе инерции, что-то в ней продолжает
существовать с «предшествующих времен». Но
нормативное поле, в котором привыкли действовать
заведующие детскими садами, неуклонно сужается.
Какие перемены нас ждут? Насколько
катастрофичными окажутся они для нашей
устоявшейся жизни? Можно ли к ним подготовиться?
Эти вопросы мы будем обсуждать в ближайших
номерах «Дошкольного образования». Открывает
эстафету Татьяна ДАНИЛИНА, заведующая детским
садом № 183, кандидат педагогических наук,
заслуженный учитель РФ.
Марина Аромштам: Татьяна
Александровна! Нормативное поле, в котором
привыкли жить современные заведующие, сильно
сужается. С какими проблемами придется
столкнуться управленцам-дошкольникам в
недалеком будущем?
Татьяна Данилина: Мы и до сих пор
жили, стоя одной ногой за границами
нормативно-правового поля. Вот яркий пример: на
сегодняшний день существует перечень
образовательных учреждений, существующих в
системе дошкольного воспитания. Для каждого типа
учреждения должны существовать отработанные
нормативы и типовое положение, регулирующие
штатное расписание, зарплату работников и т.п.
Так вот: такие положения существуют для всех
типов учреждений, кроме центров развития
ребенка.
М.А.: То есть в перечень этот тип
учреждения внесен, а нормативов для него не
существует?
Т.Д.: Да.
М.А.: Как же центры до сих пор
существовали? И ведь это — вожделенный статус,
которого детские сады добиваются с огромным
трудом.
Т.Д.: Такой статус, действительно,
трудно получить. Нужно обеспечить работу более
чем по двум приоритетным направлениям, нужно из
своих внутренних резервов изыскивать
дополнительные ставки, дополнительные силы,
дополнительные возможности. Эту работу надо
показать аттестационной комиссии. Принципы этой
работы и ее целесообразность надо защитить. А уже
потом детский сад вместе с новым статусом
получает дополнительные штаты, надбавки и тому
подобное.
М.А.: То есть сначала коллективу
детского сада нужно пахать «за так», до третьего
пота. И тогда, может быть, он сможет немного
расширить свои финансовые возможности за счет
государства.
Т.Д.: Да. Но раз нет типового
положения, не ясно, на что именно такой детский
сад может претендовать. Структурные компоненты
центра нигде не прописаны и штаты не определены,
как это, например, существует для коррекционных
учреждений. Поэтому центры развития
финансируются в зависимости от желания и
возможностей местных властей.
И, судя по всему, статус центра образования с
каждым месяцем будет получить все труднее.
Потому что все труднее будет реализовывать
поставленные задачи из внутренних резервов.
Раньше заведующие могли рассчитывать на
внебюджетные счета, на деньги, заработанные за
счет дополнительных платных услуг, на средства
попечительского совета. Но сегодняшняя
тенденция — распространить контроль
казначейства и на эти деньги.
М.А.: То есть небольшие финансовые
возможности, которыми обладали оборотистые
заведующие, будут сокращаться?
Т.Д.: Судя по всему, да.
М.А.: Можно ли этим тенденциям
как-то противостоять?
Т.Д.: До некоторой степени. Я вижу
три возможности. Первая связана с наличием
сильной общественной организации, прежде всего
сильного координационного совета заведующих
дошкольных учреждений. Туда, как правило,
избираются видные, значимые люди, умеющие
отстаивать общие права. Это коллегиальный орган
общественного самоуправления, к мнению которого
местные власти прислушиваются. Правда, для
полноценного существования такого органа он
должен предполагаться уставом учредителя. Если в
уставе муниципалитета существование подобного
органа не прописано, совет заведующих может
образовываться на правах общественной
организации, согласно конституционному праву
граждан объединяться в союзы и в ассоциации. У
такого союза в отличие от координационного
совета не будет права голоса при принятии
управленческих решений. Но его представители
могут стать инициаторами обращения к
депутатскому корпусу, в администрацию города.
Они могут просить (в первом случае — требовать) о
проведении коллегии по проблемам дошкольного
образования.
Одна из важнейших функций совета или союза —
вовремя знакомить заведующих с нормативными
документами и разъяснять, что они за собой
влекут. Сегодня идет шквал новых постановлений.
Заведующие внутри своей напряженной рутинной
жизни просто не успевают их отслеживать.
М.А.: И, следовательно, все время
оказываются не готовыми к тем шагам, которые
предпринимает правительство по перестройке
дошкольных учреждений.
Т.Д.: Абсолютно не готовы. Во-первых,
эти документы сегодня трудно доставать —
особенно с некоторым опережением. Во-вторых, иная
заведующая смотрит в документ и не понимает, чем
он ей грозит.
М.А.: Не понимает, к примеру, что
поле оказания дополнительных услуг будет
сворачиваться. Что привычные лазейки будут скоро
оборачиваться обвинениями в уголовщине.
Т.Д.: Это справедливо. Но этот путь
— с помощью совета искать лазейки в существующем
нормативном поле — существует, и его надо иметь в
виду.
Второй путь связан с экспериментальной
деятельностью. Включение в экспериментальную
работу открывает для детского сада
дополнительные возможности. Правда, опять надо
оговориться, в рамках того нормативного поля,
которое принято в данном регионе. Согласно
региональным законам, где-то экспериментальное
учреждение может рассчитывать на дополнительные
штаты, где-то на надбавки.
М.А.: Но эксперимент ведь нельзя
запустить без воли учредителя?
Т.Д.: Нет. Совершенно недостаточно
решить для себя, что эксперимент имеет ценность.
Это надо доказать муниципалитету. Убедительно
доказать.
М.А.: А если, как любил говаривать
один из лидеров образования Евгений Ямбург,
«идея эксперимента оказывается вне зоны
ближайшего развития жюри»? А я, заведующая,
убеждена в его необходимости и не мыслю себе, как
можно работать по-другому?
Т.Д.: Тогда есть еще третий путь.
Вернее, он должен появиться в ближайшее время. В
рамках проработки направлений, заданных ФЗ № 122,
предполагается часть образовательных
учреждений перевести в статус Г(М)АНО —
специализированной государственной
(муниципальной) автономной некоммерческой
организации. Это означает, что государство
переходит от финансирования учреждения к
закупке у этого учреждения конкретных услуг. В
нашем случае услуг образовательных. Государство
выступает заказчиком услуг учреждения. Но
учреждение, выполняя государственный заказ,
может по собственной инициативе расширить поле
своей деятельности.
М.А.: За счет чего?
Т.Д.: За счет большей финансовой
самостоятельности. Так как государство
выступает заказчиком какой-то части услуг, оно
сохраняет финансирование учреждения в объеме
своего заказа. Но деньги Г(М)АНО получает не через
казначейство и не путем составления смет. Деньги
перечисляются на счет организации пакетом. А
организация принимает решение об их
распределении. Организация вправе действовать
не в соответствии со штатным расписанием,
положенным определенному типу учреждения, а
разрабатывать свое штатное расписание. В
пользование организации передается здание
детского сада, помещения которого могут
использоваться по усмотрению организации: не
только для выполнения заказа, но и для оказания
платных услуг, для сдачи в аренду.
М.А.: Звучит очень оптимистично,
хотя о переходе в статус Г(М)АНО принято говорить
в угрожающих тонах, как о чем-то ужасном. А тут
услышишь про посулы и блага, так прямо очередь из
заведующих представляешь: «Хотим перевести свой
детский сад в новый статус!»
Т.Д.: Собственно, говорить пока
можно лишь о возможных перспективах:
законодательная база для такого перехода пока
отсутствует. Кроме того, мы же знаем, с какой
опаской переходили заведующие на финансовую
самостоятельность. Много ли таких смельчаков
было? А переход в статус Г(М)АНО чреват еще
большими опасностями. Они пока еще толком не
обозначены, только чувствуются в воздухе. Но
условия перехода, по-видимому, будут
определяться на местном уровне.
М.А.: И они везде будут разными?
Т.Д.: Да. Для одних такой переход
откроет возможности новых перспектив,
реализации новых проектов, для других он будет
очень опасным, для третьих — просто невозможным.
М.А.: То есть я могу решиться
перейти в статус организации только в том случае,
если уверена, что смогу зарабатывать деньги. А
еще конкретнее, если мой детский сад а) находится
в районе, где проживают платежеспособные
родители, б) если он конкурентоспособен, и в) если
я обладаю достаточным уровнем экономической и
юридической грамотности, который позволит мне
наладить экономику и бухгалтерию собственного
предприятия.
Т.Д.: Совершенно верно. Вообще во
всех правительственных действиях в отношении
дошкольных учреждений проглядывается
совершенно определенная тенденция: как можно
больше сократить поток средств, потребляемых
этой сферой. Посмотрите: за счет старших
дошкольников будут пополнять полупустующие
школы. Матерям детей младшего возраста увеличили
пособие по уходу за ребенком — чтобы они по
возможности сидели дома. Поговаривают, что ясли
должны функционировать только на платной основе.
Если детский сад слабый, он не выдержит грядущих
изменений. Он потеряет контингент и вынужден
будет закрыться. Или окажется в ситуации крайне
скупого финансирования и жесточайшего контроля
за этим финансированием. Выжить смогут только
сильнейшие.
М.А.: И мобильные. Те, что заранее
продумывают различные варианты лавирования в
нарождающейся ситуации.
Т.Д.: Выживут те, где заведующая
является настоящей хозяйкой. Где она стратег. Она
видит, что грядут изменения, и придумывает, как
можно изменить структуру существующего
учреждения, какие еще компоненты ввести, чтобы
угадать социальный заказ, увеличить контингент,
привлечь платежеспособных родителей.
М.А.: К примеру, я знаю, что грядет
«отъятие» старших дошкольников для восполнения
численности контингента школ. Не дожидаюсь
урочного часа, а бегу в близлежащую школу и
проговариваю возможные варианты участия своего
детского сада в организации «предшколы». К
примеру, беру на себя функции организовать жизнь
детей по окончании уроков — сон, питание,
прогулку — на своей территории. Оформляю это в
виде группы продленного дня, вынесенной за стены
школьного здания, ставлю на эту группу своих
воспитателей, обеспечиваю им зарплату по
школьным тарифам. И делаю это не когда-нибудь в
будущем, а прямо сейчас — в рамках эксперимента
по разработке модели предшкольного образования.
Т.Д.: А может быть, я, как заведующая,
решу открыть у себя новую службу — службу
гувернерства.
М.А.: Это что такое?
Т.Д.: Это служба патроната на дому.
М.А.: Платная.
Т.Д.: Может быть платной, может быть
бесплатной. Все зависит от специфики
организации. Я такую службу создаю и
разрабатываю под нее нормативы. Сейчас служба
гувернерства существует только при частных
фирмах. Нанять гувернера стоит дорого. И уж каких
только страшных историй не рассказывают о
молодых гувернерах, разбивающих благополучные
семьи, уводящих то мужа, то жену, замеченных в
разных пакостях. Почему? Да потому что гувернер
толком никому не подотчетен. А можно создать
гувернерскую службу при дошкольном учреждении. Я
беру на работу педагогов, которые работают за
пределами детского сада, но являются штатными
воспитателями и получают зарплату от
государства.
М.А.: Для родителей нанимать
гувернера из детского сада будет выгоднее в том
случае, если эта услуга будет стоить дешевле, чем
оплата содержания своего ребенка в детском саду.
Т.Д.: Она и должна быть дешевле. По
крайней мере это должно стоить дешевле, чем
посещение элитного детского сада, перешедшего в
статус СГ(М)НО. Гувернер будет работать по
государственной программе в течение времени,
прописанного в договоре.
М.А.: И можно заложить в договор,
что десять гувернеров к определенному моменту
приводят детей на детскую площадку, чтобы они
могли вместе играть.
Т.Д.: Если у меня в штате десять
гувернеров, почему же не предусмотреть
коллективную прогулку? Все зависит от фантазии
руководителя.
М.А.: И тогда, я попробую
продолжить вашу мысль, мы можем несколько
изменить схему охвата детей услугами дошкольных
учреждений. В новых изменившихся условиях у нас
появляются дорогие элитные детские сады и, к
примеру, социальные детские сады для детей из
малообеспеченных семей в качестве
государственной меры по поддержке социально
незащищенных слоев населения. Если мой доход
несколько выше прожиточного минимума, мой
ребенок уже не может претендовать на место в
социальном детском саду, а на элитный сад средств
у меня нет. Зато я могу обратиться в службу
гувернерства и нанять педагога, приходящего на
дом, для того чтобы, к примеру, обеспечить моему
малышу эту самую предшкольную подготовку или
просто систему занятий и развивающих прогулок.
Т.Д.: Гувернерская служба создается
еще и в расчете на тех детей, которым по каким-то
причинам противопоказано длительное пребывание
в детском коллективе — из-за болезни, из-за
повышенной утомляемости.
Через гувернерскую службу я могу еще и
обеспечить таким детям медико-психологическое
сопровождение, зачислив в штат врача и психолога.
М.А.: И по такой же схеме можно при
дошкольном учреждении создать службу
беби-ситтеров, как принято называть на Западе
людей, ухаживающих за детьми раннего возраста.
Т.Д.: Можно. При желании это
вычитывается в Законе об образовании. Даже с
учетом изменений, внесенных ФЗ № 122, и новых
поправок. Лишь бы у руководителя мозгов хватило.
А ведь за счет гувернерской службы я не только
детей включаю в орбиту дошкольного образования.
Я еще и дополнительные рабочие места создаю, стаж
в государственном педагогическом учреждении
человеку обеспечиваю, а в дальнейшем — пенсию. Но
нужно уметь все это грамотно объяснить
проверяющему.
Поэтому сначала новая модель должна пройти
стадию эксперимента, внутри которого
отрабатываются правовые аспекты службы.
Отрабатывается система учета и контроля за
работающими.
М.А.: Интереснейшие перспективы.
 Т.Д.: Их масса. Можно, к примеру, создать
мини-центр кратковременного пребывания — такой
детский сад, который будет работать только в
режиме групп кратковременного пребывания, чтобы
через него ежедневно проходили 5, а то и 10 потоков
детей. Продолжительность пребывания — 2-3 часа.
Это тоже выход из положения. Там, к примеру, где
большие очереди в детские сады и серьезные
проблемы с подготовкой детей к школе.
М.А.: То есть если я руководитель
детского сада в дотационном регионе, но на
отсутствие мозгов не жалуюсь, я придумываю такие
новые структуры в своем дошкольном учреждении, в
которых будет заинтересован мой учредитель, и
таким образом сохраняю свой статус и свой
контингент детей. Может быть, даже увеличиваю
его.
Если с этих позиций рассматривать будущее
детского сада как института, он, пожалуй, должен
устоять даже в том случае, если часть старших
дошкольников переместится в школу.
Т.Д.: Должен устоять.
|