Как добиться лучшей
жизни?
Липецкие вариации на тему
 Стиль «очаровательная леди».
Светские манеры, тщательно подобранный гардероб.
В разговоре — сама любезность. А если собеседник
— мужчина, он в этот момент должен чувствовать
себя Лучшим Охотником мира: ему адресованы такие
улыбки, такие тонкие комплименты! Хоть сейчас
беги на охоту и убивай мамонта! Мужчины, судя по
всему, клюют. Даже если они депутаты. На это —
весь расчет. Депутаты в нашей жизни важнее всего.
Они решают, кому давать деньги.
Свои светские рауты и обмен любезностями с
власть имущими Нина ФЕДИНА проводит не из любви к
искусству женского обольщения. Недаром коллеги
называют ее танком с клумбой на люке. Ей нужно,
чтобы они со своих государственных высот
взглянули вниз и увидели то, что в отличие от
многих кажется Фединой достойным внимания, —
детский сад. Вот недавно Борис Грызлов навестил
развивающийся бурными темпами город Липецк.
Потом все центральные каналы транслировали его
визит в детский сад — новостройку. Как Грызлов
улыбается, как Грызлов удивляется. Наконец, как
Грызлов обещает софинансирование строительства
дошкольных учреждений со стороны федерального
бюджета. Не завтра, конечно. А «в перспективе». Но
слово, как говорится, не воробей. О нем, когда
наступит решающий момент, потом можно напомнить.
Это политика. Ни в институтах, ни на курсах
повышения квалификации — даже там, где
рассказывают про искусство управления, —
дошкольных работников не учат вести
политические игры. Этому каждый обучается сам, на
своем месте.
Нина Федина рассказывает о себе и об истории
создания Департамента дошкольного образования
г. Липецка.
Моя мама была заведующей детским
садом, поэтому я, как говорится, секреты этой
жизни узнала почти с пеленок. И с пеленок твердо
для себя решила: никогда не пойду работать в эту
сферу. У меня было много других интересов в жизни.
Когда пришло время поступать в институт, я
решила, что буду учиться на журналиста. Приехала
в Воронеж, прошла творческий конкурс. У меня к
этому моменту было много публикаций. Я в течение
двух лет, не жалея сил, пахала на местные газеты.
Про что только не писала: от производственных
сюжетов до губной помады!
У меня даже поклонники появились,
которые в газетах именно мои статьи выискивали.
Сейчас смешно об этом вспоминать, а тогда я очень
серьезно к своей деятельности относилась. Но в
последний момент, когда надо было отдавать
документы, что-то меня за руку дернуло, и я свои
бумажки не на журналистское, а на филологическое
отделение сдала: оба отделения были в структуре
одного факультета. Так что в результате
выучилась на филолога и вернулась в Липецк —
дипломированным специалистом и замужней
женщиной, ожидающей ребенка.
Пришла в областной департамент,
показываю свой красный диплом, а его даже в руки
не берут: «У нас тут своих отличников полно.
Устраивайтесь самостоятельно. Куда сможете». Я
не на шутку загрустила. Тут моя мама мне сказала:
«Единственное, чем я могу тебе помочь, — устроить
тебя воспитателем в детский сад. До декрета
доработаешь, родишь, потом сама работу искать
будешь. Больше за помощью не обращайся». У нас в
семье был железный принцип — избегать
семейственности на работе. Поэтому я попала на
работу не к маме в детский сад, а совсем в другое
место. Как раз в то время стали открывать
школьные группы для шестилеток при детских
садах. И меня поставили работать с детьми
шестилетнего возраста.
Свой первый педагогический опыт я
хорошо запомнила — и детишек этих, и то, чему и
как они учиться способны. Им нужен был детский
сад, а не школьная жизнь. Пусть даже и
адаптированная. К обучению они были совершенно
не готовы. Мне все это не нравилось, и я еле-еле
дотянула до декретного отпуска.
А после родов через три месяца снова
вышла на работу. Но на этот раз — в другом
статусе. Мне предложили должность
учителя-логопеда. Логопеды в обычных, не
специализированных детских садах тогда
только-только стали появляться. Их не хватало.
Мое университетское филологическое образование
оказалось решающим аргументом для начальства
при подборе кадров на открывшуюся вакансию. Я
должна была, по их представлениям, что-то
понимать в развитии речи и в становлении звуков.
И я стала логопедом. Через полгода поняла: не могу
так. Я человек честолюбивый. И в других это ценю:
честолюбие — двигатель прогресса. Честолюбие не
позволяет чувствовать себя ущербной. А у меня
стало возникать ощущение, что я свою работу
некачественно делаю. Тогда я поступила в
Московский заочный педагогический институт, на
дефектологическое отделение. Учиться и работать,
имея на руках маленького ребенка, было, конечно,
очень сложно. Но домашние мне помогали: и муж, и
бабушка. Так что я смогла получить второе высшее
образование — как дефектолог.
Один из липецких детских садов после
капитального ремонта
Через некоторое время я стала
заместителем заведующей, потом — заведующей
детским садом, руководила комплексом «начальная
школа — детский сад». В какой-то момент меня
назначили начальником дошкольного отдела в
управлении образования. К счастью, в нашем
управлении в отличие от других городов такой
отдел был. Работало в нем четыре человека.
И жили мы, как на острове, откуда пытались
защищать интересы дошкольного образования.
Я к этому времени уже хорошо знала
систему. Прошла все ступеньки должностной
лестницы. И наверх поднялась с острым чувством
обиды за детский сад и за педагогов-дошкольников.
Я понимала, насколько их — не побоюсь этого слова
— «опустили». К дошкольному образованию всегда
относились как к последнему, если не лишнему
звену в образовании. Одна из моих коллег
проработала в системе дошкольного образования
всю жизнь — при разных властях и разных порядках.
Она жаловалась: даже тогда, когда вроде бы с
финансированием все было нормально, отношение к
работникам детского сада было «остаточным».
Приносят, например, в управление какие-то товары.
(Было время, когда товары не покупались, а
распределялись по предприятиям и организациям.)
Для учителей. На воспитателей детских садов
разнарядки нет. И так во всем, сплошь и рядом.
Конечно, тому есть причины. Кто идет
работать в дошкольное образование? Люди, может
быть, и хорошие, добрые, но без особых
образовательных амбиций. Те, которым сложно
поступить на другие факультеты. Я читаю лекции
студентам. Спецкурс по выбору. Уж казалось бы, ко
мне на занятия про науку управления приходят
самые амбициозные. Те, кто в будущем желают
делать карьеру. Но и среди них не много людей с
ясными глазами и светлой головой. У
педагогов-дошкольников недостаточно
самоуважения. Поэтому и другие позволяют себе
относиться к ним пренебрежительно.
Но ведь такая ситуация возникла не в
одночасье. Ее создали общими усилиями. И оплата
труда как показатель престижности профессии, как
показатель отношения общества к ее значимости
играет здесь не последнюю роль.
Мне очень, очень хотелось изменить
ситуацию. Я понимала, что кто-то должен бороться
за права педагогов, за детские сады, за
дошкольное образование в целом.
Наш дошкольный отдел для этого
совершенно не годился. Мы занимались
инспекторской работой — контролем за
реализацией государственной политики в сфере
дошкольного образования. Но денежные и
хозяйственно-эксплуатационные вопросы были вне
сферы нашего влияния.
Управление образования финансировало
детские сады по остаточному принципу. Все деньги
уходили на школы. Детские сады никто не хотел
ремонтировать. Их не включали в план, не
составляли на них проектно-сметную документацию.
А мы ничего не могли сделать.
Хозяйственно-эксплуатационная контора работала
и на школы, и на детские сады. Приоритеты ей
диктовались со стороны начальника управления.
И продолжалось это до тех пор, пока мы
не добились создания собственного управления.
Наши заведующие все в полном составе
отправились на прием к председателю Липецкого
городского совета депутатов, изложили ему свои
проблемы и стали просить о создании отдельного
управления. Но они, что называется, ошиблись
дверью. Реорганизация управленческих структур —
дело не депутатов, а мэра. Однако эта ошибка стала
для нас благом. Через некоторое время началась
предвыборная кампания, и председатель
городского совета Михаил Гулевский стал
баллотироваться в мэры. Он пообещал нам: стану
мэром, выполню вашу просьбу. Гулевский на выборах
победил, и одним из первых его распоряжений стало
распоряжение о создании двух отдельных
управлений — управления общеобразовательных
учреждений и управления дошкольных учреждений.
Это позволило нам вздохнуть. Но
«школьникам» такое решение не понравилось. Они
начали настоящую войну, в которую включили всех
директоров школ.
Нас обвиняли в том, что мы разрушаем
единое образовательное пространство
города.
Я объясняла: единое образовательное
пространство достигается через преемственность
образовательных программ, через единую систему
ценностей, а не за счет наличия единой
организационной структуры.
Возьмите «Закон об образовании»: там
говорится не об одном единственно возможном
органе управления, а об органах управления. Их
может быть два, три, пять — столько, сколько
требуется для эффективной работы.
А разве можно считать эффективным
управление, при котором заведующая детским садом
не может прийти со своими проблемами к
начальнику, потому что у него других дел хватает?
У него 70 подведомственных школ, а тут — какой-то
детский сад. А всего этих садов в городе 90. Если
все начнут ходить… Не может считаться
эффективным управление, при котором начальник не
имеет времени присутствовать на семинарах или
конференциях по дошкольному образованию, потому
что ему надо решать «более серьезные задачи».
В психологии существует понятие
«предел управляемости». Липецкое образование
долго жило за этим пределом. И эта ситуация самым
болезненным образом отражалась на детских садах.
Но эти аргументы не воспринимались.
«Что такое детские сады? — говорили
директора школ. — Это сателлиты школ. Они должны
держать равнение на школу. Они в своей работе
должны учитывать школьные запросы».
Мне это было дико слышать. В нашем деле
всегда есть две возможности управления: либо
управлять из принципа удобства для управляющего,
либо ориентироваться на научные принципы.
Согласно научным подходам, все должно быть
наоборот: не детский сад должен ориентироваться
на школу, а школа должна внимательно следить за
работой детского сада, учитывать особенности
новых поколений детей, уровень их
подготовленности и сформированности школьной
готовности. Задачи школы должны вырастать из
педагогической стратегии детского сада.
В школах такие рассуждения, конечно,
никому не нравились. Говорили, что детские сады
получили свою автономию ненадолго и скоро их
волюшка закончится. Школьное управление
претендовало на статус департамента.
Предполагалось, что наше управление войдет туда
подструктурным подразделением.
Мы этого боялись. Мы боялись
возвращения ситуации, когда школа подминает под
себя детский сад. И нашли в себе силы убедить
нашего мэра, что важность, насущность и острота
проблем дошкольного образования на нынешнем
этапе требует наличия собственного
департамента.
И теперь он у нас есть. Это результат
четырехлетней борьбы за существование. Казалось
бы, наш департамент — новая чиновничья
структура. Но в раздувании чиновничьего аппарата
нас упрекнуть нельзя. Количество чиновников мы
не увеличили. Мы предложили отдать нам некоторое
количество штатных единиц, числившихся в прежнем
общем управлении. К примеру, в отделе кадров
работало три человека. Отдайте одну кадровую
единицу дошкольникам. И так по всем
подразделениям.
Теперь у нас есть свои деньги, своя
хозяйственно-эксплуатационная контора.
И наши детские сады начали совершенно другую
жизнь. Каждая заведующая следит за своим счетом,
каждая может при необходимости обратиться с
заявлением о переброске сэкономленных средств с
одной статьи на другую. Экономика наша
прозрачная и четкая. Все делается быстро,
оперативно. Если у заведующей проблемы, она
всегда может прийти ко мне на прием. Мы проводим
капитальный ремонт в детских садах, закупаем
оборудование. В этом году смогли запустить
проект «Детсадовский двор». У нас есть старые
детские сады, которым по 30 лет. Они живут тем, что
им когда-то, в год открытия, шефы подарили:
сварили на участке какие-то конструкции для
лазания. Так они же допотопные! И сейчас от них
мало что осталось. Везде вокруг зданий асфальт
раздолбанный. Теперь мы все это в порядок
приводим.
А на наших конференциях по дошкольному
образованию всегда присутствуют депутаты,
обязательно — глава города, глава области. Мы
этим гордимся. И они нами гордятся. К тому же они в
курсе наших проблем, которые в один присест не
решить.
С нашими коллегами из школ мы теперь
живем очень мирно, душа в душу. Они поняли, что не
только нам, но и им так гораздо удобнее. Вот
сейчас встал вопрос о реорганизации комплексов
«начальная школа — детский сад» в дошкольные
учреждения. Мы его полюбовно решили. Пусть каждый
занимается своим делом: сапоги тачает сапожник,
пироги печет пирожник. Для нас сейчас важно
увеличить количество мест в детских садах. А у
них есть возможность создавать условия для
малышей в школьных зданиях.
Развитие коррекционного образования
мы тоже можем обсуждать спокойно, с
использованием научных подходов. Где должен
делаться упор на коррекционную работу — в школе
или в детском саду? Конечно, в саду, когда
возможности для коррекции действительно есть,
когда еще можно ребенка вытащить, чтобы его жизнь
по-другому сложилась. Поэтому количество
коррекционных классов в школах должно
сокращаться, а количество коррекционных групп в
садах — увеличиваться. По крайней мере теми
тремя, что у нас были раньше, мы явно не обойдемся.
Но вопрос, почему они так упорно против
нас воевали, меня долго мучил. Потом я получила на
него ответ. От человека, который раньше управлял
образованием Липецка. Теперь, говорит, я уже могу
признаться, в чем тут дело. Не только в деньгах. В
администрации и раньше поднимался вопрос о
создании отдельного управления. Но я всегда
отвечал «Нет». Я думал: «Как же так? Сейчас я такой
большой начальник, управляю всем. И вдруг я
должен какую-то часть отдать. Я же тогда стану не
таким большим начальником!»
Такое в общем-то понятное рассуждение.
С точки зрения психологии. Но к эффективности
управления оно никакого отношения не имеет.
Продолжение следует
|