Чтобы хорошо работать, нам нужно было
создать команду
Наше ДОУ «Елочка» третий год работает в
режиме командной деятельности. Путь этот
нелегкий, но уже сегодня с гордостью заявляем: мы
— единая команда! Подтверждением тому является
победа в конкурсе, организованном губернатором
Красноярского края А.Хлопониным в номинации «На
лучшее дошкольное учреждение».
В 2005 году мы провели специальное
исследование и проанализировали
организационную культуру нашего учреждения.
Исследование показало, что наш детский
сад отличает стабильная организация с высокой
степенью управляемости. Тем не менее рабочий
коллектив не отличается высокой степенью
реагирования на происходящие в обществе
изменения и испытывает затруднения в выработке
собственных инноваций.
Мы поняли: пришло время вывести работу
нашего учреждения на новый качественный уровень.
Прежде всего требовалось пересмотреть функции,
принципы, методы и подходы к управлению и создать
условия для эффективного развития творческой
деятельности участников педагогического
процесса.
Однако для этого требовалась по-новому
выстроенная совместная деятельность педагогов,
их ориентация на командную работу. Команда — это
прежде всего партнерство. Это определенный
уровень развития корпоративной культуры в
коллективе. А наши педагоги предпочитали
автономный характер профессиональной
деятельности. То есть, ставя перед собой задачи
выхода на новый уровень творчества, мы сначала
должны были предпринять усилия по повышению
коммуникативной компетентности наших
сотрудников.
Мередит Белбин и его теория
корпоративной культуры
Одним из важнейших моментов в
становлении команды и развитии корпоративной
культуры стало знакомство с некоторыми
положениями теории Мередита Белбина.
Рэймонд Мередит Белбин (Raymond Meredith Belbin) — доктор
психологических наук, воспитанник Кембриджа,
почетный профессор университетов в Бристоле и
Экстере, советник ООН и комиссии Европейского
сообщества, продюсер и инициатор разработки
программы e-Interplace, широко используемой на
предприятиях и в организациях для составления
рекомендаций по ролям в команде, директор и
партнер Belbin Associates Ltd. По результатам ежегодного
рейтинга «Financial Times» его книга «Команды
руководителей. Причины их успехов и неудач»
находится в списке 50 наиболее читаемых книг по
менеджменту.
По мнению М.Белбина, эффективность организации,
действующей по принципу команды, гораздо выше,
чем эффективность организации, действующей на
основе конкуренции сотрудников. При этом каждый
член команды воспроизводит некоторую модель
поведения, соответствующую его роли. Учет этих
ролей и их правильное соотношение и есть залог
успешности командной работы.
Структура идеальной команды: роли и
взаимодействие исполняющих роли
М.Белбин определяет восемь основных
ролей, формирующих идеальную команду:
исполнитель, председатель, воспитатель,
мыслитель, искатель, оценщик-наставник,
коллективист и доводчик. Их основные
характеристики можно описать так:
Исполнитель: консервативен,
обязателен, предсказуем, обладает
организационными способностями, имеет здравую
точку зрения, трудолюбив. Допустимые слабости:
недостаток гибкости, невосприимчивость к
недоказанным идеям.
Председатель: спокоен, самоуверен,
контролирует себя, умеет воздать должное всем
участникам процесса, целеустремлен. Допустимые
слабости: интеллект среднего уровня и творческие
порывы.
Воспитатель: нервно восприимчив,
отзывчив, динамичен, готов к борьбе с
инертностью, бездействием, самоуспокоенностью,
самообманом. Допустимые слабости: склонен к
провоцированию других, раздражителен,
нетерпелив.
Мыслитель: яркая индивидуальность,
серьезен, неортодоксален, одарен воображением,
интеллектом, знаниями. Допустимые слабости:
витает в облаках, склонен к невниманию к
практическим деталям и протоколам.
Искатель: экстраверт, полон
энтузиазма, любопытен, общителен, обладает
умением заводить знакомства и открывать новое,
умеет противостоять трудностям. Допустимые
слабости: может потерять интерес, как только
начальное любопытство ушло.
Оценщик-наставник: трезво мыслит,
неэмоционален, благоразумен, рассудителен,
проницателен, упрям. Допустимые слабости:
недостаток вдохновения или неумение
мотивировать окружающих.
Коллективист: социально
ориентирован, мягок, чувствителен, умеет
реагировать на людей и ситуации, поднимать
командный дух. Допустимые слабости: нерешителен
в моменты кризиса.
Доводчик: старателен, аккуратен,
добросовестен, собран, педант, обладает умением
довести дело до конца. Допустимые слабости:
склонен волноваться по мелочам, нелегко
расстается с тем, что держит в уме.
Белбин разработал специальную методику
«Классификатор командных ролей», позволяющую
членам организации (в данном случае —
дошкольного учреждения) методом самодиагностики
определить наиболее подходящую для себя роль в
коллективе и затем выстраивать свое поведение в
соответствии с заданной моделью.
«Классификатор командных ролей»
Меридита Белбина
Методика самодиагностики
Перед вами семь вариантов вашего
поведения на работе. Они пронумерованы буквами
от «а» до «з».
Вам нужно определить, насколько точно тот или
иной вариант соответствует вашему характеру.
Каждую ситуацию вы должны оценить. Для оценки
всех вариантов ситуации в сумме у вас есть 10
баллов. Если то или иное поведение, как вы
считаете, вам присуще, — ставьте высокую оценку.
Если поведение не очень для вас характерно,
ставьте низкую оценку. А если оно вообще вам не
свойственно, ставьте 0.
Отпущенные вам баллы вы можете распределить
между разными вариантами по своему усмотрению.
Например, отдать все 10 баллов одному варианту.
При этом все остальные ситуации получат оценку
ноль. Можете выбрать 3–4 варианта и распределить
эти баллы между ними и т.д.
Общее число баллов по оценке всех ситуаций
должно равняться 70 (по 10 для каждой ситуации).
Ситуация первая: «Я уверен, что могу
быть полезен команде своей способностью...»
а) быстро оценить и использовать вновь
открывающиеся возможности;
б)уживаться и работать в одном коллективе с
самыми разными людьми;
в) генерировать идеи;
г) склонять людей к сотрудничеству, получать
помощь всякий раз, когда чувствую, что кое-кто в
состоянии оказать содействие в реализации общих
задач;
д) завершить общие усилия;
е) принимать непопулярные решения, если убежден,
что они в конце концов приведут к положительным
результатам;
ж) чувствовать, какие идеи, планы, замыслы
реалистичны и будут работать;
з) предлагать обоснованный альтернативный
способ действий, даже если он противоречит
устоявшимся традициям.
Ситуация вторая: «Если моей работе в
составе команды и присущи какие-то недостатки,
это потому, что...»
а) я чувствую себя очень неуютно на
собраниях, которые плохо спланированы и
организованы;
б) я слишком терпимо отношусь к чужим точкам
зрения, даже если они недостаточно
сформулированы;
в) я склонен вести слишком много разговоров на
этапе адаптации команды к новым идеям;
г) я не умею, да и не считаю нужным быстро находить
общий язык с коллегами;
д) мне трудно выполнять функции лидера, возможно,
потому, что я чрезмерно считаюсь со сложившимися
в команде отношениями;
е) я настолько увлекаюсь озаряющими меня идеями,
что теряю контроль над событиями реальной жизни;
ж) мои коллеги склонны считать, что я слишком
беспокоюсь о деталях и о возможных неудачах.
Ситуация третья: «Когда я работаю над
проектом совместно с другими людьми, то...»
а) люди поддаются моему влиянию, хотя я
ни на кого не оказываю давления;
б) благодаря своей бдительности, не допускаю
ошибок по невнимательности;
в) я всегда стараюсь как можно быстрее перейти к
реальной работе, чтобы избежать пустой траты
времени;
г) я всегда готов предложить что-нибудь
оригинальное;
д) я всегда готов поддержать стоящее предложение;
е) я внимательно слежу за самыми свежими идеями и
новыми разработками;
ж) я уверен, что мои рассудительность и здравый
смысл всегда помогут мне принять правильное
решение;
з) на меня можно положиться в том, что касается
организации выполнения работы.
Ситуация четвертая: «Характерная
особенность моего подхода к работе в составе
команды состоит в том, что...»
а) я стремлюсь ближе узнать коллег;
б) я не боюсь противопоставить свое мнение
мнениям других или разделить мнения меньшинства;
в) мне обычно удается аргументированно
«провалить» неудачное предложение;
г) мне кажется, что у меня талант организовывать
реальную, практическую работу;
д) я предпочитаю избегать очевидных путей
решения проблем и обычно предлагаю что-нибудь
неожиданное, нестандартное;
е) за какую бы задачу я не брался, стараюсь
придать ее решению черты совершенства;
ж) я всегда готов использовать свои связи вне
команды;
з) если я заинтересован в происходящем со всех
точек зрения, то принимаю решение быстро и без
колебаний.
Ситуация пятая: «Я получаю
удовлетворение от работы потому, что...»
а) мне нравится анализировать различные
ситуации и взвешивать возможные варианты;
б) интересно находить пути практического решения
проблем;
в) нравится чувствовать, что благодаря мне в
команде устанавливается хороший микроклимат;
г) я могу оказать серьезное влияние на принятие
решений;
д) у меня есть возможность познакомиться с
людьми, способными предложить что-то новое;
е) я способен убедить людей согласиться с
необходимостью предпринять требуемые действия;
ж) я интуитивно чувствую, в какой момент следует
уделить все мое внимание какой-то конкретной
задаче;
з) я стараюсь находить такие направления в
работе, которые развивали бы мое воображение.
Ситуация шестая: «Если мне неожиданно
предлагается решить трудную задачу за
ограниченный срок и в сотрудничестве с
незнакомыми мне людьми, то...»
а) я предпочел бы взять тайм-аут для того,
чтобы сориентироваться;
б) я готов взяться за решение задач, но только в
сотрудничестве с людьми, проявившими наиболее
конструктивное отношение к работе;
в) я попытался бы найти способ уменьшить объем
задачи, приведя его в соответствие с тем вкладом,
который реально могут внести конкретные
сотрудники;
г) моя прирожденная способность к мобилизации
всех сил поможет обеспечить соблюдение графика
выполнения работ;
д) я уверен, что сохраню самообладание и ясность
мысли;
е) я буду твердо идти к цели, невзирая на внешнее
давление и сопротивление;
ж) я буду готов взять на себя конструктивное
руководство, если почувствую, что команда не
может добиться успеха;
з) я организую общее обсуждение с целью
стимулировать рождение новых мыслей и сдвинуть с
мертвой точки практическую работу.
Ситуация седьмая: «Что касается
проблем, с которыми мне приходится сталкиваться
при работе в команде, то…»
а) я склонен проявлять нетерпимость в
отношении людей, которые по моему мнению,
препятствуют прогрессу в работе;
б) коллеги могут критиковать меня за чрезмерную
аналитичность и недостаточную интуицию;
в) мое стремление обеспечить надлежащее
выполнение работы может подстегнуть команду;
г) работа может быстро наскучить мне, поэтому
приходится полагаться на других сотрудников;
д) временами я не слишком успешно излагаю и
объясняю сложные идеи, приходящие мне в голову;
е) я избегаю требовать от других того, что не в
состоянии сделать сам;
ж) я теряю уверенность, если, отстаивая свое
мнение, сталкиваюсь с открытой оппозицией.
Подсчитываем баллы и определяем
рейтинг
Теперь перенесите выставленные оценки в
табл. 2, помещая их рядом с буквой, обозначающей
каждый вариант.
Заполнив все семь строк, просуммируйте
баллы в каждом столбце и запишите результаты в
графе «Итого».
Таблица «Лист анализа самовосприятия»
Список |
Количество баллов по каждому
высказыванию |
1 |
г |
е |
в |
а |
з |
б |
д |
ж |
2 |
б |
д |
ж |
в |
г |
е |
з |
а |
3 |
а |
в |
г |
е |
ж |
д |
б |
з |
4 |
з |
б |
д |
ж |
в |
а |
е |
г |
5 |
е |
г |
з |
д |
а |
в |
ж |
б |
6 |
в |
ж |
а |
з |
д |
б |
г |
е |
7 |
ж |
а |
е |
г |
б |
з |
в |
д |
Итого |
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
Предсе-
датель |
Орга-
низа-
тор |
Гене-
ратор
идеи |
Иссле-
до-
ватель
ресур-
сов |
Осуще-
ствляю-
щий
монито-
ринг и
оценива-
ние |
Со-
труд-
ник
коман-
ды |
Доводя-
щий
задачу
до состоя-
ния
«под
ключ» |
Ини-
циа-
тивный
ис-
полни
тель |
Таблица «Рейтинг командных ролей»
Роль |
Рейтинг
низкий, если
роль набрала
баллы: |
Рейтинг
средний, если
роль набрала
баллы: |
Рейтинг
высокий, если
роль набрала
баллы: |
Рейтинг очень
высокий, если
роль набрала
баллы: |
Ваш
рейтинг
роли |
Председатель |
0–6 |
7–11 |
12–16 |
17–23 |
|
Организатор |
0–8 |
9–13 |
14–17 |
18–36 |
|
Генератор идей |
0–4 |
5–8 |
9–12 |
13–29 |
|
Исследователь
ресурсов |
0–6 |
7–9 |
10–11 |
12–21 |
|
Осуществляющий
мониторинг и
оценивание |
0–5 |
6–9 |
10–12 |
13–19 |
|
Сотрудник команды |
0–8 |
9–12 |
13–16 |
17–25 |
|
Доводящий задачу
до состояния «под
ключ» |
0–3 |
4–6 |
7–9 |
10–17 |
|
Инициативный
исполнитель |
0–6 |
7–11 |
12–16 |
17–23 |
|
Внимательно проанализируйте таблицу.
Больше всего вам подходит роль, получившая
высокий или очень высокий рейтинг. Если по
каким-либо причинам эту роль в команде вы не
можете выполнять, изберите для себя другую,
получившую следующий по значению рейтинг. Затем
старайтесь строить свое взаимодействие с
коллегами в соответствии с определившейся и
наиболее подходящей вам ролью.
Итоги
Самодиагностика и простраивание
моделей поведения помогла нам в нашем детском
саду выстроить командные отношения и изменить
характер управления учреждением.
В данный момент в нашем ДОУ
функционирует несколько творческих групп. При
необходимости мы создаем команды для решения тех
или иных вопросов. Внутри созданных команд
каждый педагог имеет возможность максимально
проявить свои профессиональные и
коммуникативные навыки.
Сегодня, размышляя над понятием «единое
педагогическое пространство», мы сошлись во
мнении: это пространство, в рамках которого
группа совместно работающих людей объединена
единой целью и действует на основе
взаимопонимания и сотрудничества. Достижения
группы являются для каждого личностно значимыми.
Мы — единая команда, потому что:
все члены нашей команды понимают суть
стоящих перед командой целей и задач и принимают
эти цели;
обладают терпимостью к чужому мнению;
конфликты в команде «не спускаются на
тормозах», а открыто разбираются и улаживаются;
нашей работе присуща коллегиальность;
члены команды знают индивидуальные
особенности друг друга, уважают их, строят
систему взаимоотношений на их основе;
члены команды свободно предлагают свои
идеи сообществу, вносят максимальный вклад в
достижение общих результатов;
члены команды ценят идеи и вклад друг
друга в общее дело, гордятся своим членством в
команде;
члены команды признают общекомандные
достижения и воздают им должное;
для членов команды важно публичное
признание результатов, достигнутых командой.